오늘날 우리는 셀 수 없이 많은 브랜드에 노출되어 살아가고 있다. 이른바, 브랜드 홍수 시대에 사는 것이다. 점점 더 브랜드를 차별화할 수 있는 여지는 줄어들고 브랜드 선호도 경쟁은 갈수록 힘겨워지고 있다. 기업들은 자사의 브랜드 선호도와 애호도 증가에 막대한 자금을 쏟아부으며, 시장의 지위를 유지하려고 애쓰고 있다. 그러나 셀 수 없이 많은 브랜드가 존재하는 브랜드 홍수 시대에서 브랜드 선호도 경쟁에는 한계가 존재한다.

시장을 선도하려는 기업들은 사고의 전환을 하여야 한다. 고정된 카테고리 내에서의 브랜드 선호도 경쟁에서 벗어나서 새로운 카테고리나 하위카테고리를 형성하여 새로운 시장을 창출하여야 한다. 시장을 선도하려는 기업들은 소비자들에게 새로운 가치를 창출하여야 하고 이러한 새로운 가치를 기반으로 새로운 시장을 창출하여야 한다. 시장에서 널리 쓰이는 경쟁 전략은 바로 제품에 대한 선호도를 획득하는 것이다. 제품의 선호도를 높이는 것은 소비자가 구매를 고려하고 있는 제품 중에서 자사 제품의 선호도를 높여 최종 구매로 연결될 확률을 높이는 것이다. 그러나 기존의 유사한 제품들 사이에서 자사 제품을 차별화하여 소비자들의 선호도를 바꾸기는 쉽지 않은 일이고, 그들의 구매 행동을 변화시키는 것은 매우 어려운 현실이다. 이렇게 제품 선호도 경쟁은 매우 소모적이고 힘겨운 레드 오션의 싸움이 될 가능성이 높다.

데이비드 아커(David A. Aaker) 교수는 시장에서 경쟁하는 새로운 방법을 찾아야 한다고 주장하며 ‘브랜드 연관성(Brand Relevance)’이라는 새로운 개념을 제시한다. 브랜드 연관성은 소비자의 정보탐색 단계에 서 새로운 카테고리 또는 하위 카테고리창출을 브랜드 전략의 목표로 삼아 새로운 가치를 창출하고자 하는 경영원리이다. 브랜드 연관성 전략은 시장을 선도하는 기업들이 성공적으로 새로운 하위 카테고리를 창출함으로써 자사의 브랜드를 소비자들에게 더 연관성 있는 브랜드로 만들어 가는 전략이다.

브랜드 연관성의 중요성

기존의 브랜드 선호도와는 다른 경쟁 역학을 만들어가는 브랜드 연관성 경쟁은 기존에 존재하지 않았던 새로운 카테고리 및 하위 카테고리를 창출하는 것을 전략적인 목표로 한다. 이 전략은 목적은 같은 카테고리 안에서 더 높은 브랜드 선호도를 획득하려는 경쟁을 뛰어넘어, 새로운 카테고리를 창출하여 자사의 브랜드를 새로운 카테고리 또는 하위 카테고리와 연결하게 하는 것이다.

다시 말해서, 새로운 카테고리나 하위 카테고리를 창출하여 새로운 시장을 창출하고, 나아가 소비자에게 새로운 가치를 제공하는 생산적인 경쟁 전략인 것이다. 이와 같은 전략이 성공한다면 경쟁자의 브랜드를 연관성이 없는 브랜드로 만들어서 자연스럽게 시장을 장악할 수 있고, 자신이창출한 새로운 하위 카테고리에서 선점 효과를 오랫동안 누릴 수 있는 것이다. 이러한 브랜드 연관성 전략을 수립하기 위해서는 소비자들이 카테고리(혹은 하위 카테고리)를 어떻게 인식하고 그 카테고리 안에서 자사 브랜드는 어떻게 인식되고 있는지를 이해하는 것이 매우 중요하다.

새로운 카테고리 또는 하위 카테고리 창출

브랜드 연관성이라는 개념을 바탕으로 새로운 카테고리나 하위 카테고리를 창출하기 위해서는 소비자의 구매 결정 과정을 이해하는 것이 필수적이다. 예를 들어 어떤 사람이 자동차를 구매하고자 한다고 했을 때, 특정브랜드나 제품을 먼저 선택하는 것이 아니라 ‘카테고리’를 먼저 결정한 후에 그 카테고리에 맞는 브랜드와 제품을 떠올린다. 이 사람이 SUV를 사기로 결정했다면, SUV와 연관성이 없는 브랜드들은 고려 제품군에 들어가지 않을 것이다.

이렇게 카테고리는 소비자들의 구매 결정 과정에서 제품과 브랜드보다 높은 수준에서 소비자 결정을 규정하기 때문에 기업이 이러한 카테고리와의 연관성을 획득하고 강화하는 것은 아주 중요한 과제이다. 또한, 카테고리는 소비자의 구매 결정 과정에서 강력한 영향력을 발휘하기 때문에 새로운 카테고리나 하위 카테고리를 창출하여 시장의 판도를 바꾸는 것도 아주 중요한 전략적인 목표가 될 수 있다고 하겠다.

풀무원의 새로운 카테고리 창출

풀무원은 신선하고 신뢰받는 이미지로 식품업계에서 강력한 브랜드 이미지를 구축하고 있으며 두부와 나물, 생면류에서 지속적인 성장을 하고 있다. ‘자연은 맛있다’라는 상온보관이 가능한 생라면을 출시하여 시장으로부터 좋은 반응을 끌어낸 것은 새로운 카테고리를 창출한 좋은 본보기가 되었다. 그러나 이러한 생라면이라는 새로운 카테고리가 처음부터 성공적으로 형성되었던 것은 아니었다. 풀무원이 업계 최초로 ‘생라면’이라는 새로운 카테고리를 창출하며 시장에 진입하였던 것은 1995년이었다. 하지만 시장진입 1년만에 사업을 철수하게 된다. 그로부터 10년 후인 2005년, 다양한 분야에서 웰빙 트렌드가 나타나면서 소비자들이 식품 안전성과 건강에 대해 이전보다 더 깊은 관심과 주의를 기울이게 되었다. 이러한 웰빙 트렌드를 바탕으로 풀무원은 생라면 시장에 다시 한번 도전하며 시장에 재진입하게 된다.

 시장에 재진입하여 어느 정도 좋은 반응을 끌어낸 풀무원은 본격적으로 상온 생라면 개발에 돌입한다. 기존에 출시된 제품은 유탕면이 아닌 생라면이라는 장점이 있었지만, 상온 보관이 어렵다는 단점이 있었다. 소비자의 인식 상에는 생라면은 건강에는 좋지만, 맛이 떨어지고 특히 냉장보관 해야 하며 조리방법이 복잡하다는 구매 장애 요인이 있었다.
이에 풀무원은 소비자 니즈(Needs)에 대한 철저한 이해를 바탕으로 새로운 카테고리를 창출하기 위한 본격적인 제품 개발에 들어갔다. 풀무원은 드디어 상온에서 오랫동안 보관이 가능하고 조리방법이 유탕면과 같이 단순할 뿐만 아니라 맛 테스트에서도 유탕면에 뒤지지 않는 생라면을 개발하는 데 성공하였다.

 생라면도 보관과 조리가 쉽고 맛있다는 인식을 하게 되자 소비자들이 생라면을 의미있는 새로운 카테고리로 인식하기 시작하였다. 풀무원은 신선하고 신뢰받는 브랜드이미지를 바탕으로 기존 일반 유탕면 대비고가의 생라면 카테고리로 포지셔닝 하는 전략을 수립하였다. 소비자들과의 커뮤니케이션도 ‘이제는 생라면 시대’라는 카피를 통해 브랜드가 아닌 ‘카테고리’를 강조하는 커뮤니케이션 전략을 펼쳤다. 풀무원의 ‘자연은 맛있다’ 브랜드가 성공 하게 된 요인으로 가장 중요한 것은 바로 상온 보관 기술의 개발과 조리 시간 단축이라고 할 수 있을 것이다. 유탕면이 상온 보관이 가능하고 조리 시간이 짧은 데 비해 기존의 생라면 제품은 냉장 보관을 해야 했고 조리 시간이 상대적으로 긴 단점이 있었는데, 풀무원은 이러한 단점을 보완하는 기술을 개발하여 조리와 보관에서 유탕면에 결코 뒤지지 않는 건강에 좋은웰빙 생라면 카테고리를 창출한 것이다. 이후 풀무원 생라면의 시장성과는 꾸준히 성장했으며, 몇몇 대형마트에서는 신라면의 매출액을 추월하기도 했다. 재구매율도 80%가 넘은 매우 높은 수준을 유지하기도 해 풀무원의 사례는 새로운 카테고리를 창출하여 시장을 선도한 좋은 사례라고 할 수 있다.

 IKEA의 새로운 카테고리 창출

IKEA 역시 가구 업계에서 새로운 카테고리를 창출하여 시장을 선도한 좋은 사례이다. 스웨덴의 가구업체 IKEA는 많은 사람이 구매할 수 있는 저렴하고 합리적인 가격으로 훌륭한 디자인과 실용성을 갖춘 다양한 가정용가구를 제공함으로써 소비자들에게 새로운 가치를 제공해준 브랜드로서, 전 세계 389개 매장을 보유하고 있다.

제2차 세계대전 이후 스웨덴에서는 대규모 인구 이동이 시작되었고 도시인구집중 현상이 나타났다. 이러한 인구이동에 따라 가구에 대한 수요가급증하였다. 그들 중 젊은 세대들은 값이 싸면서 그들의 개성을 살려줄 만한 가구를 원했지만, 그들의 니즈를 만족하게 할만한 가구가 존재하지 않았다. IKEA는 이런 소비자들의 니즈를 잘 파악하여 그들의 욕구를 만족하게 할 수 있는 가구를 판매하였다.

IKEA 이전의 유럽 가구 업체들은 고전적이며 장중한 스타일의 고급가구를 생산하여 시장에 제공하였다. 따라서 서민층이 가구를 구매하기에는 상당히 부담스러웠다. 또 매장은 번화가에 위치하여 소형 안내 책자를 통해 제품을 소개하고 영업사원이 직접 소비자에게 제품에 대해 이해를 시키고 택할 수 있도록 돕는 방식이었다. 게다가 주문한 후 8주 뒤에 제품을 받아볼 수 있어서 불편한 점이 많았다.

 IKEA는 젊은 세대의 저렴한 가격에 대한 니즈를 파악하고 합리적인 가격으로 가구를 제공하였다. 또한, 카탈로그를 도입하여 매장 제약 없이 다양한 가구 디자인 구성이 가능하게 되었으며 통신판매에 대한 고객의 낮은 신뢰도를 가구 전시장 개관을 통해 극복하였다. 이처럼 통신 판매와 가구전시장을 통합한 새로운 비즈니스 모델로 IKEA는 큰 성공을 거두었다. 여기에 더해 DIY(Do It Yourself) 개념을 도입하여 물류비용을 절감시키면서 고객들에게 조립의 수고를 하는 대신 더욱 값싸고 질 좋은 제품을 제공 할 수 있었다.
IKEA는 합리적 가격과 단순하고 현대적인 스타일, 그리고 체험브랜드라 는 콘셉트를 바탕으로 경제적이 여유가 부족한 20~30대의 젊은 계층을 주로 공략하여 꾸준한 성장을 거듭해 오늘에 이르렀다. 교외에 위치한 대형 창고형 매장, 가구전시형 매장, 플랫 패키지(Flat Package)를 통한 DIY 개념의 도입 등으로 기존 가구 업체와는 전혀 다른 모델로 소비자에게 다가가 새로운 카테고리를 창출한 IKEA는 시장을 선도하는 지속적인 경쟁 우위를 구축하게 되었다.

앞서 살펴보았던 풀무원과 IKEA 사례를 통해서 알 수 있듯이 시장을 선도하는 기업들은 공통으로 자신만의 새로운 카테고리(혹은 하위 카테고리)를 창출했다. 따라서 시장을 선도하려는 기업은 새로운 카테고리나 하위 카테고리를 형성하여 새로운 시장을 창출하여 소비자들에게 새로운 가치를 제공하여야 할 것이다.

한상만
성균관대 교수
smhan@skku.edu