어느 업계에서든 물건이 팔리지 않는 시대라고 하는데 원점에 서서 생각해보면 물건이 팔리지 않는 이유는 무엇일까? 종종 듣게 되는 의견은 「고객이 생각하는 가격이 너무 낮다.」, 「고객이 갖고 싶어하는 것이 없다.」, 「경제, 시장상황의 원인으로 매입량을 줄이는 상태가 일어나고 있다.」등등이다. 하지만 이러한 말을 계속하기만 해서는 아무것도 해결되지 않는다는 것은 누구나가 알고 있기 때문에 어느 기업에서든 새로운 방안모색 및 차별화 요소가 필요하다고 이야기하고 있다. 여기서 다시 한 번 생각해 보고자 팔리지 않는 원인에 대해서 다루어 보고자 한다.

제공 | 일본印刷界 글 | Triroot 주식회사 대표이사 니시무라 카즈에

물건이 팔리지 않는 원인

원래 고객은 자신에게 적합하다고 생각하는 가치의 기대치에만 돈을 지불한다. 고객은 항상 얻을 수 있는 장점과 지불 비용을 비교한다. 그리고 장점이 더 크다고 생각하면 고객은 구입을 하게 된다. 게다가 이 장점이 크면 클수록 만족도가 높아진다. 즉 물건이 팔리지 않는 상황이란 그 반대, 지불하는 비용 > 얻어지는 장점이라고 고객이 내린 판단을 말하는 것이다. 바꾸어 말하면 기획면에서 고객이 얻을 수 있는 장점을 표현 또는 제공할 수 없는 상태를 말하는 것으로 즉, 물건이 팔리지 않는 최대 이유는 「고객이 무엇을 찾고 구입하는 지를 이해하고 있지 않기 때문에 팔리지 않음 = 고객을 잘 모르기 때문에 팔리지 않음」이라는 것이 된다. 유명한 일화인데, 「당신이 회사에서 하는 일은 무엇입니까?」라고 레브론의 사장 찰스 레브손에게 물었더니 다음과 같은 대답이 돌아왔다고 한다. 「공장에서는 화장품을 만듭니다. 점포에서는 희망을 팝니다.」

레브손은 「고객이 무엇을 찾고 있는지」에 따라서 제품을 정의하는 것이지 「무엇을 만들고 있는가?」로 정의하는 것이 아니라고 한다.

사람들이 구입하는 것은 제품 그 자체가 아니라 사람이 이용하는 도구. 즉, 고객의 문제를 해결하고 고객이 의도한 일을 도와줄 도구가 바로 제품이 되어 팔린다. 시장이 성숙화 되고 제품, 서비스 기능면에서의 차별화가 어려워짐에 따라 「고객이 무엇을 찾고 있는지를 알아 제품을 정의하는 것.」, 더욱이 그 제품이 얼마나 고객의 요구를 실현시켜 줄지를 PR하는 것의 중요성이 점점 증가하고 있다. 반론을 제기할 말이 없을 정도로 옳은 말이다. 물건을 팔고 싶다면 가치를 팔아라. 고객의 요구를 알고 원하는 것을 찾아라. 이것은 예로부터 이어져 오는 말이다. 하지만 실제 기업은 고객의 근본적인 요구를 이해할 수 있을 정도로 고객을 잘 알지 못한다. 이것이 현실이다.

종래의 마케팅 수법에서 다음 단계로

최근 우리 업계가 주목을 받는 것은 브랜드 오너의 변화다. 현재 디지털이 가지고 오는 영향을 포함해 시장의 극적인 변화, 다양화 및 경쟁격화에 대한 대책으로서 기업의 마케팅 촉진방법이 크게 달라지고 있다.

하나는 고객과의 접점을 컨트롤 하려는 생각법이 점점 강해지고 있다는 것이다. 마케팅은 일반적으로 판매촉진, 영업촉진이라는 활동과 혼동되기 쉬운데, 본래 마케팅과 영업은 닮아있지만 서로 다른 것이다. 차이는 「장기적인 노력인지, 단기적인 노력인지」이다. 영업은 지금의 매상을 확보하기 위해 광고, 선전하고, 판매를 어떻게 촉진할 것인지가 주요 활동이다. 한편 마케팅은 장기적인 시점에서 고객에게 가치 있는 제품 및 서비스를 제공하기 위해 또 고객에게 지지를 얻기 위해 필요한 요소를 컨트롤하고, 그 결과 고객으로부터 신뢰를 얻어 계속적으로 성장하는 것을 목적으로 한다. 타사와 차별화가 어렵다고 말하는 현재, 후자의 장기적인 목적, 즉, 고객의 인지를 긴 안목에서 어떻게 컨트롤해 갈 것인가에 대한 전략이 필요한데, 이것이 비즈니스의 승패를 좌우하게 된다.

특히 이러한 움직임을 잘 보이는 것이 B to C 시장이다. 소매점을 예를 들면, 소매점에 의한 프라이빗 브랜드(PB) 상품이 늘어나고 있고, 히트상품이 「1000가지 중에 3가지」라고 말할 정도로 소비자와의 접점인 슈퍼 및 홈센터 점포는 극심한 변화와 치열한 경쟁에 놓여 있다. 소비자의 요구를 충족하는 신상품, 서비스 창조는 물론, 잠재 수요를 일으킬 수 있도록 미리 장치해 두기 및 기회 손실을 최소화 하는 판매장 만들기, 그리고 판매촉진 비용대비 효과의 향상이 심각한 과제이다.

이 업계가 부딪힌 현재의 디지털화 사회에서는 종래의 광고전략, 전술은 시대에 뒤처지는 것이 되어가고 있다. O2O형 E커머스가 침투해 옴니채널(점포 및 이벤트, 인터넷 및 모바일 등이 채널을 불문하고 보는 장소에서 고객과 접점을 찾는다는 생각법)에 의한 소비자와의 터치포인트(접점)와 관계성에 급격한 변화가 일어나고 있다. 생활에 밀착된 엄청난 정보가 공개되어 있기 때문에 좋은 것은 자연히 널리 퍼져 붐을 일으킨다. 이와 같이 요즘은 과거와 같은 광고 전략을 반응이 있는 연령대 및 지역을 좁혀서 전개하는 것만으로는 불충분하다.

이러한 변화에 점포가 대응하기 위해서는 좀 더 소비자를 개별적으로 대응하는 전략, 즉, 연령, 지역만으로 목표를 설정하는 것은 부족하다. 고객과의 모든 터치포인트(접점)에 있어서 고객의 인지를 컨트롤하는 중요성이 높아지고, 최근에는 인지심리학 요소까지 가미해서, 보다 고도로, 보다 개인적인 정보를 발신하는 등 마케팅 방향전환에 역점을 두고 있다고 할 수 있다.

또, 한편으로는 요구 테스트를 적극적으로 활용하는 움직임도 있다. 잘 아는 바와 같이 고객을 향해 「원하는 것이 무엇입니까?」라고 물어보면 명확한 답이 되돌아오지는 않는다. (싸게 달라고 답하는 것이 대부분이다.) 이러한 움직임이 현저한 것이 패션업계다. 본 업계에서 유행할 색을 예측하는 것은 어렵다. 예를 들면 한 시즌 중에라도 소비자의 취향은 빈번하게 달라진다. 소비자가 요구하는 것을 예측하려하면 실패하고, 매년 재고의 절반을 할인하는 것만 반복하게 되는 일이 빈번하게 일어난다. 그렇다고 해서 할인 비용 부담을 가미한 가격설정으로는 경쟁력이 떨어지게 된다.

이러한 고뇌에 대한 대항책이 퍼스트 패션업계인데, 이 세계에서는 소비자의 취향을 예측하는 것이 아니라 소비자가 실제로 구입하는 것에 재빠르게 반응해 대책을 취하는 것이다. 즉 극단적으로 짧은 사이클로 니즈테스트를 실시해 「고객이 무엇을 찾고 있는지를 보고서 제품을 정의하는 것」을 실시간으로 실시하는 체제를 만들었다. 실제 스페인에 본거지를 두고 있는 자라는 시즌 반년 전부터 제조를 시작하는 상품은 전체의 약 15~25%, 시즌직전에 계획을 확정하는 것이 50%라고 한다. 이것도 업계 평균에 비하면 상당히 적은 수치라고 한다. 나머지 절반은 그 시즌 중에 디자인되고, 제조되는 것이다. 어떠한 아이템이 돌연 주목을 받는 것은 일상다반사인 업계이다. 실시간으로 요구조사를 실시하면서 고객이 원하는 것이 변화된 순간에 즉시 반응해 그 유행이 사라지기 전에 점두에 진열한다. 이렇게 함으로써 고객을 끊임없이 모으는 것을 실현하고 있는 것이다.

마케팅의 기업 내 자리매김 변화

또 전체적으로 보게 되면, 다양한 업계에서 마케팅 기능이 다시 중요시되기 시작했다. 그 중의 하나가 마케팅 책임자를 설치하는 기업이 늘고 있다는 움직임이다. 어느 통계자료에서는 일본 기업이 CMO(Chief Marketing Officer. 최고 마케팅 책임자. 마케팅 활동의 최적화와 효율화, 경영과 마케팅의 융합을 진행하는 역할. 미국에서는 60% 이상의 기업이 담당자를 두고 있다.) 또는 이에 상응하는 임원을 사내에 두는 기업의 비율이 2015년 약 40%라고 한다.

2013년에는 약 26%, 2014년에 약 29%인데, 최근 3년간 확실히 늘어났다고 할 수 있다. 그 밖에 링컨 딜러는 짐, 영화, 이발 등의 서비스를 제공하는 독자 멤버쉽 카드를 발행하고 있고, 캐틸락 딜러는 점검대기 고객에게 와인 서비스를 제공하고, 마음에 들면 그 자리에서 구입하거나 매월 엄선된 와인을 받는 와인클럽에 입회할 수도 있다.

이러한 서비스는 자동차, 점검 그 자체의 질을 보충하는 것이 아니다. 지난번에도 잠시 얘기했듯이 제공하는 물건의 품질의 차가 기업 간에 점점 없어지는 경우 위생요인(이것이 부족하게 되면 불만으로 이어지지만, 고객의 만족에는 그다지 이어지지 않는 것.)이 생겨난다. 고객은 자동차가 바르게 점검되어 제대로 된 주행이 보증되는 것은 당연한 것이고, 종래의 판매, 점검이라고 하는 서비스만으로는 고객을 유지하는 것이 어렵게 되었다. 고객은 고급차가 갖고 싶은 것이 아니라, 럭셔리해지고 싶은 것이다. 고급자동차 딜러는 고객에게 이것을 구현화해서 서비스를 제공함으로써 고객 로열티를 확실하게 하고자 한다. 고객에게 수많은 점포, 선택지 중에서 자사를 선택하게 하는 것이 비즈니스의 지속으로 이어지기 때문이다.

어떠한 변화가 일어났든 하나 공통으로 말할 수 있는 것이 있다. 비용대비 효과라고 하는 생각법이 변화되고 있는 것이다. 몸 가까이에서는 DM, 메일을 보내고, 전단지를 배포하는 등의 「단발 판촉시책」에 대한 구매 반응률, CPO(cost per order의 약자. 1건의 주문을 획득하기 위해 들어간 비용을 말함), RO 등을 측정해 효과의 유무를 판단한다는 종래의 생각법에서, 모든 사상의 결과를 데이터화하고, 그 데이터를 기초로 짧은 사이클로 트라이 앤드 에러를 반복함으로써 최적화를 노리는 프로모션이 주류가 되었다.

앞으로 상업인쇄 세계에서는 시계열(時系列)에서 생각하는 시나리오 설계, 판단하기 위한 KPI(조직 및 사업, 업무의 목표달성 정도 및 진척을 계획하는 정량적인 지표)와 KGI(조직 및 사업, 업무가 달성해야만 하는 목표를 정량적인 지표로 표시한 것. 「언제, 어떠한 지표가 어느 수준에 도달하면 목표달성으로 볼 수 있는가?」를 정의하는 것)라고 하는 것을 포함해서 제안할 것을 요구하고 있다.

<월간 PT 2016년 7월호>