근로시간 단축안이 국회 본회의를 통과하면서 올해 7월부터 300인 이상의 기업을 필두로 최대 주 52시간 을 초과하는 근로가 전격적으로 금지된다. 별도의 노사합의나 경영상의 긴박한 사유 등과 같은 예외조건 도 일체 인정되지 않는다. 위반 시 벌금도 2배 늘었고 부서장, 인사임원, 대표이사에게 징역형을 적극 검 토하는 등 처벌규정도 대폭 강화되었다. △최저임금 △비정규직과 더불어 근로시간 단축은 올해 경영계 를 뜨겁게 달구는 화두가 될 전망이다. 제공 ｜ 월간 인재경영     글 ｜송병무 HR SUPPORT 대표

 

 

 

근로시간 단축은 일과 삶의 균형, 이른바 워라밸(Work and Life Balance) 을 제고함과 동시에 근로시간 단축으로 부족해지는 노동력을 신규 고용으 로 이어가자는 취지이다. 해결의 실마리가 보이지 않는 청년실업 문제나 OECD 최장 근로시간으로 저하된 삶의 질을 개선하자는 최근의 사회적 상 황 등을 감안하면 정책의 방향은 타당해 보인다. 다만 고용의 탄력성이 미흡 하고, 최저임금이나 비정규직 전환 등으로 인건비에 대한 부담이 만만치 않 은 상황에서 근로시간의 축소는 엎친 데 덮친 격으로 농업적 근면성에 의존해 온 기업 운영의 프레임에 큰 도전이 될 것은 자명해 보인다.

 

시행을 서두르는 과정에서 업종별, 직종별 특성에 대한 세심한 논의가 부족 했고, 오로지 기업의 인원 규모를 기준으로 순차시행을 하게 되어 업종과 직 종에 따라 파급효과는 예상보다 복잡할 것으로 보인다. 제조업, 유통 물류 업계와 같이 근로시간이 곧 임금을 결정하는 업종이나, 제품개발 로드맵에 따라 근로시간과 자원 투입량이 변동하는 연구개발 직종에는 특히 큰 혼란 이 예상된다. 내년부터 적용되는 300인 이하 중견 중소기업에는 근로시간의 단축이 기업 생존의 상당한 위협요소가 될 수도 있고, 인력 충원의 여력 도 충분하지 않기에 더 철저한 대비가 있어야 하겠다.

 

 

『先 최적화, 後 채용』의 순차적인 접근필요

 

여하튼 법은 개정되었고 7월부터 이유 불문하고 주 52시간을 초과하여 일 을 시켜서도 안 되고, 일을 해서도 안 된다. 당장 기업이 해야 할 일은 줄어 든 근로시간에 따른 업무의 공백과 차질을 예방하는 것이다. 경영계획에 차 질 없이 생산성을 유지할 수 있는 대안을 고민해야 한다. 근로시간 단축에 대한 가장 간단한 해법은 신규인력을 충원하는 것이다. 그러나 지속적인 수 익을 창출하는 일부 대기업을 제외하고 인력충원을 대안으로 선택할 수 있 는 기업은 거의 없다. 신규고용의 여력이 없는 기업은 그래서 더더욱 특단 의 대책이 필요하다.

 

최소 주당 16시간 상당의 근로시간이 사라졌기 때문에 신규채용을 완전히 피해갈 수는 없을 것이다. 다만 채용을 할 때 하더라도, 그 이전에 내부의 업 무구조와 일하는 방식을 △단순화 △집중화 △Slim화 △자동화 △무인화 △ 고도화하여 핵심업무 중심의 Smart한 업무구조로 만들어야 한다. 이른바 『 先 최적화, 後 채용』 의 순차적인 접근을 해야 한다. 단순 계산으로 줄어든 근로시간을 보충하기 위하여 소요 인력을 충원한다면 회사의 수익성이나 Cost에 대한 압박을 감당하기 어렵다.

 

따라서 선행적으로 업무혁신을 통하여 불필요한 일을 줄이고 없애고 최적 화해야 한다. 반드시 필요한 일, 고부가가치, 핵심업무를 중심으로 업무혁신 을 하면 추가 인력채용 없이 기존의 인력으로 더 나은 생산성을 확보할 수 도 있고, 불가피하게 인력충원을 하더라도 그 규모를 최소화할 수 있어 인건비 부담을 경감하고 인력구조가 비대해지는 것을 예방할 수 있게 된다.

 

업무혁신은 근로시간 축소에도 불구하고 현재 인력으로 기존의 업무량을 소화하여 경영목표달성에 차질이 없도록 하는 특단의 조치이다. 줄어든 근 로시간 안에 기존의 업무량을 차질 없이 완수할 수 있도록 일하는 방법과 효율성을 개선하고, 불필요한 일을 줄이는 작업이다. 이른바 ‘Work Diet’ 작 업이다.

 

Work Diet와 더불어 AI, IoT 등의 ICT Solution과 연계하여 업무의 프로세스 를 단축시키고 Lead Time을 줄여야 한다. 이렇게 해서 잠복해 있는 불필요 하고 저부가가치의 과업(Low Value-Added Tasks)과 시간낭비(Wastes) 의 요소들을 최대한 제거해 나가면 근로시간의 단축 에도 불구하고 생산성 을 유지하거나 개선도 할 수 있다. 신규채용은 이런 업무혁신이 완료된 이 후 새로운 업무구조에서 불가피하게 필요한 인력을 파악하여 진행하는 것 이 바람직하다.

 

철저한시간관리와 엄정한과업관리

 

근로시간 단축에 대비한 대응방안 수립에 참고할 만한 사항은 △시간관리 △업무혁신 △업무역량 제고 △철저한 Simulation 등이다.

 

첫째, 근로시간 단축은 선진국형 근무체제로 가는 첫걸음이다. OECD 선진 국들은 우리와 같은 과정과 시행착오를 거쳐 지금과 같은 일과 삶의 균형이 있는 근무체제를 구축하였다. 제도의 진화과정과 노사합의 과정, 변화관리, 다양한 생산성 유지 프로그램 등에 대한 벤치마킹을 통하여 각 기업의 사정 과 여건에 접목할 수 있는 아이디어를 얻어야 한다. 선진기업들이 훨씬 적은 근로시간으로 우리보다 결코 낮지 않은 생산성과 경쟁력을 유지하고 있다.그 비결이 무엇인지를 찾아내야 한다.

 

선진기업 사례에서 가장 주목할 점은 철저한 시간관리와 엄정한 과업관리 이다. 근무시간을 허투루 쓰지 않고 집중근무를 통하여 일일 업무목표를 완 수하는 데 집중한다. 사적인 용무에 근무시간을 쓰거나, 잦은 이탈이나 느슨 한 근무태도만으로도 근무강령 위반을 근거로 해고할 정도로 대단히 강력 한 시간관리와 근무자세를 적용하고 있다. 숨이 막힐 정도로 근무시간에는 집중하고 업무종료 후에는 당당하게 퇴근하여 개인생활을 즐긴다. 업무에 대한 책임과 개인의 삶에 대한 권리가 서로 균형을 이루고 있다.

 

국내 기업도 이번 기회를 계기로 근무관행, 시간관리와 과업관리에 대한 느 슨함과 관대함을 과감하게 털어내야 한다. 하루 일과를 분석해보면, 실제 업 무에 집중하는 시간보다 단편적인 업무나 정리업무와 같은 의미 없는 일에 시간을 쏟는 Idle Time이 지나치게 많다. 불필요 하거나 중요하지 않은 일에 너무 많은 시간과 에너지를 소모하는 경우가 일반적인 현실이다

 

집중근무제와 같은 근무효율을 위한 프로그램들이 수도 없이 시도되었지만 결국 대부분 무위로 그쳤다. 개개인의 잘못보다는 관행과 고정관념의 문제 였다. 근무시간에 완료되지 못한 일은 야근, 철야, 주말 근무를 해서라도 끝 내기만 하면 된다는 일종의 학습된 관행이 형성 되어 있었고, 이것이 또 보 상으로 연결되어 악순환이 고착된 것이다. 근무시간에 집중하고 일일 할당 량을 완수하는 풍토를 정착시키기 위해서는 강력한 근무강령을 수립하고, 교육훈련을 통하여 임직원들의 인식을 전환시켜야 한다. 무엇보다 철저한 시간관리 마인드와 업무수행 일정을 준수하는 과업관리의 중요성을 인식하 도록 해야 한다. 불필요한 시간낭비가 비윤리적 행위임을 인식하도록 마인 드를 바꾸어야 한다.

 

제조업이나 유통업과 같이 연속적으로 업무의 흐름이 이어지는 경우에는 한 공정 또는 한 파트의 착오나 실수, 업무지연으로 시간이 낭비되는 경우 가 자주 발생한다. 한 사람이 잘한다고 해서 좋아지지 않는 업종의 특성이다. 이처럼 컨베이어 방식이나 다양한 파트가 동시에 움직이는 업종의 경우 에는 도요타생산방식(Toyota Production System, TPS)과 같이 시간낭비 요소를 발굴하고 이를 원천적으로 제거하여 효율을 제고하는 현장혁신 활 동이 필요하다.

 

TPS와 같은 낭비제거 활동을 통하여 대기, 재작업, 준비, 고장, 불량, 착오, 누락 등으로 발생하는 다양한 시간낭비의 요소를 발굴하고 이를 원천적으 로 제거하여 전체적인 Lead Time을 줄이고 동시에 업무의 품질을 제고하 도록 해야 한다. 근로시간이 단축된 상황에서 시간의 낭비요인을 적시에 제 거하지 못하면 Lead Time이 늘어나고 효율이 낮아져 생산성과 품질은 하 락할 수밖에 없다. 줄어든 시간에 최대의 성과를 내기 위해서는 시간을 금 같이 사용하고, 시간낭비의 발생 원을 찾아서 원천적으로 제거해 주는 것이 가장 빠른 지름길이다.

 

 

 

자동화,무인화,시스템화의비중을 지속적으로제고

 

둘째, 과감한 업무혁신을 추진해야 한다. 그동안 수많은 기업이 업무의 효율 을 제고하기 위하여 다양한 시도를 해봤지만 거의 실패로 끝났다. 그러나 근 로시간이 단축되는 상황에서 업무혁신은 이제 옵션이 아니라 필수가 되었 다. 아마도 이번이 업무혁신의 마지막 기회가 될것이다.

 

Work Diet를 통하여 업무의 양을 줄이고 스피드와 품질을 제고해야 생산성 이 오른다. 중요하지 않은 업무, 단순 반복적인 업무, 하지 않아도 되는 업무, 부가가치가 낮은 업무, 반드시 안 해도 되는 업무, 남이 더 잘하는 업무 등은 과감하게 없애거나 줄이거나 외부로 맡겨야 한다. 불필요하거나 중요하지 않은 일에 시간을 투입하는 것이 가장 큰낭비이고 비효율이다.

 

핵심업무, 중요업무 중심으로 업무의 양을 최적화하면 업무의 효율과 Lead Time은 자연스럽게 증가한다. 이렇게 업무를 최적화하면 잉여 인력이 일부 발생하는데, 이 인력을 업무부하가 많이 걸리는 직무로 재배치(Relocation) 하게 되면 근무효율 향상은 물론 추가적인 인력충원도 줄일 수 있다. 이것이 업무혁신을 통한 전략적 인적자원 배치방 식이다.

 

근무효율을 갉아먹는 전형적인 낭비업무는 문서작성이다. 근무시간의 대 부분을 문서작성과 수정작업에 사용한다. 비생산적 반복작업이다. 보고서 의 품질보다 형식과 꾸미기에 더 많은 에너지를 쏟는다. 문서가 아름답고 화 려할 이유는 없다. 상사의 스타일과 기호에 맞추는 것이 중요한 것이 아니 라, 제대로 된 문제해결 방안이 담겨 있느냐가 핵심이다. 일 같지도 않은 일 때문에 야근과 철야, 주말 출근이 일상화되는 문화를 하루속히 제거해야 한 다. 이런 어이없는 낭비를 없애지 못하면 주 52시간 체제를 감당할 수가 없 다. 수십 년 동안 바뀌지않는 관행과 고정관념을 깨는 것이 업무혁신이다.

 

사소한 것처럼 보이지만 수많은 직원의 가장 큰 불만요소이기도 하고, 동시 에 비효율과 낭비의 가장 큰 원인이다. 불필요한 회의, 형식적 자료, 의미 없 는 Data 정리 등과 같은 비생산적 활동들은 근로시간이 단축된 지금 반드시 제거해야 할 적폐이다. 선진기업의 보고서는 꾸밈이 없이 오로지 핵심 키워 드만 있다. PPT 사용을 금지하는 것만으로도 획기적인 시간절약이 생길 것 이다. 경영진들의 고정관념을 바꿔야 한다.

 

4차 산업혁명의 최첨단 인공지능과 IoT의 다양한 Solution과 프로그램을 활용하여 자동화, 무인화, 시스템화의 비중을 지속적으로 제고해야 한다. 이미 인공지능은 단순 반복적 업무, 계산업무, 일정한 공식에 의하여 이루어지는 업무의 대부분을 담당하고 있고, 앞으로는 고도의 지능이 요구되는 업무도 충분히 수행 가능한 수준에 도달할 것이다. 이를 선도적으로 반영하여 AI와 IoT의 알고리즘과의 Collaboration을 활성화하여 사람의 노동력을 획기적 으로 경감시키고 동시에 효율과 정확성도 제고하는 Smart Work System을 본격적으로 도입해야 한다.

 

특히 제조현장이나 유통물류 현장은 지금처럼 사람의 손에 의존해서는 근 로시간 단축에 대응할 수 없다. 이미 상당 부분 자동화와 무인화가 도입되 고 있지만 이를 더 확대하고 가속화해야 한다. 무인화와 자동화에 과감히 투 자하여 신속하게 Smart Factory, Smart Logistics를 구축해야 한다. 줄어 든 근무시간 안에 정해진 목표량을 달성하기 위해서는 새로운 방식의 작업 시스템이 필연적이고 이것은 반드시 ICT Collaboration의 방향으로 가속 화되어야 한다.

 

업무혁신은 결국 Business Process를 Reengineering하는 것이다. 전사 경영의 모든 프로세스를 점검하여 업무의 Lead Time을 떨어뜨리고 효율과 속도를 저해하는 다양한 장애요인을 파악하여 이를 제거해야 한다. 의사결 정 지연, 재작업, Red Tape, 관료주의, 권위주의, 형식주의 등의 비효율과 낭비를 일체 제거해야 한다. 선진기업이 가지고 있는 단순하고 간단하고 실 용적인 비즈니스 프로세스를 벤치마킹할 필요가 있겠다.

 

 

‘SubjectMatterExpert’배출을위한 노력

 

셋째, 교육훈련을 강화하여 직원 개개인의 업무역량을 획기적으로 올려 야 한다. 줄어든 시간 안에 최대의 생산성과 효율을 내기 위해서는 각각의 Player가 확실하게 자기 몫 이상을 해주어야 한다.

 

업무수행역량을 신속히 끌어올리기 위해서는 실전적이고 실용적인 교육 프 로그램으로 전환해야 한다. 중장기적으로 경영자 후보를 양성 하는 HPP 교 육이 한 축이고, 다른 한 축은 현 업무의 효율적 수행에 필요한 제반의 지식 과 기술, 노하우를 교육하는 직무교육이다. 이를 통하여 업무전문가, 이른바 Subject Matter Expert를 가급적 많이 배출해야 한다. SME는 맡은 일을 아 주 빠르고 효율적이며 성공적으로 수행하는 인력이다. 이들이 늘어나면 업 무의 효율, 품질, 스피드를 획기적으로 제고할 수 있다.

 

업무의 품질제고와 On Time Delivery를 위한 관리자의 역할이 커진다. 구 성원의 업무진도와 성과를 종합적으로 관리하고 지원하고 동시에 업무의 품질까지 관리해야 한다. 따라서 관리자의 Project Management 역량이 중요해진다. 동시에 업무효율을 늘리기 위하여 낭비를 제거하고 불량을 예방하여 정해진 시간에 과업이 완수되도록 하는 혁신역량이 중요해진다. 관 리자의 프로젝트 관리와 혁신역량이 부족하면 업무의 지연, 지체, 누락, 실 패, 비효율은 증가한다. 이에 대한 집중적인 교육훈련의 기회를 제공하여 야 한다.

 

리스크 줄이는시뮬레이션선행

 

마지막으로 근로시간 단축에 따른 각종 부작용이 리스크로 이어지지 않도 록 철저한 시뮬레이션을 해야 한다. 특히 노조와 직원들과 근로 시간 단축 에 따른 다양한 변화에 대하여 충분히 소통하고 공감대를 이루어야 한다. 근로시간이 줄어들면 실질임금이 감소하는데 특히 수당의 비중이 높은 생 산직은 임금 감소분에 대한 보전을 요구할 가능성이 높으므로 이를 감안하 여 올해 노사협상전략을 잘 준비해야 한다.

 

회식, 회의, 출장, 교육, 경조사 등 다양한 회사활동이 거의 모두 근로 시간 에 포함되므로 단순한 정규근로시간의 제한만으로는 주 52시간 준수가 어 렵다. 즉, 부가활동을 성역화하여 핵심업무 중심으로 시간 배분을 하지 않으 면 근로시간 준수가 불가능해질 것이다.

 

따라서 회사의 제반 활동에 대한 미세분석을 통하여 할 일과 하지 말아야 할 일, 없어지는 일 또는 활동 등에 대하여 분명한 가이드라인과 매뉴얼을 만들 어 주어야 한다. 부가적인 업무에 시간을 낭비하면 핵심 업무에 투입할 시간 들이 잠식되어 생산성에 지장을 초래하게 된다.

 

다양한 시뮬레이션 작업을 통하여 실제 주당 16시간의 근로시간이 줄어드 는 경우에 어떤 Impact가 발생하는지, 어떤 부작용이 생기는지 미리 검토 해야 한다. 앞서 언급한 시간관리, 업무혁신, 교육훈련을 포함하여 부작용 을 줄이고 법적 리스크와 추가적인 비용 발생을 예방할 수 있는 대응방안을 미리 수립해야 한다.

 

특히 근무방식과 근무 사이클이 다른 직종별로 근로시간 준수에 대한 차별 화된 방안이 사전에 검토되어야 할 것이다. 막상 16시간 이상의 근로시간이 사라지면 예상보다 더 심각한 업무의 지연, 지체, 혼선이 발생한다는 것이 시범운영 중인 회사가 토로하는 고충이다. 따라서 다양한 상황을 전제로 시 뮬레이션 하여 회사의 대응방안을 정하는 것이 필요하다.

 

근로시간 단축은 기업운영의 패러다임을 일거에 무너뜨리는 혁명적인 조치 이다. 삶의 질이 올라간다는 긍정적 취지에도 불구하고 당분간은 상당한 혼 란과 갈등, 부작용이 이어질 것으로 보인다.

 

농업적 근면성이 미덕이 되는 시대는 이제 지나가는 것 같다. 이제는 효율 과 스피드, 핵심과 부가가치에 집중하여 근로시간 단축의 의미도 살리고 동시에 생산성도 제고할 수 있도록 특단의 노력이 필요한 시점이다.

 

<월간PT 2018년 5월 호>