회사에서 중요한 우선순위 업무로 인해 자기계발을 등한시하는 임직원들을 어떻게 하면 관심을 이끌어 낼 수 있을까? 이러한 질문은 우리나라 기업의 교육/개발 담당자라면 항상 고민되는 이슈일 것이다. 이 글에서는 회사에서 제공하는 교육 프로그램들이 어떻게 하면 좀 더 효과적이면서도 임직원들의 높은 관심과 몰입도를 가지게 할 것인지에 대한 교육 프로그램의 세 가지 설계 원칙을 제시한다. 제공 ｜ 월간 인재경영     글 ｜ 박찬균 아시아 리더십 센터 대표

 

 

 

최근 Gallup사에서 실행한 ‘직원들에 대한 몰입도(Engagement)’설문 조사 에 의하면, 50% 이상의 직원들이 업무에 몰입하지 못하는 것(Disengaged) 으로 분석되었다. 이러한 상황 속에서 많은 회사에서는 직원들의 몰입도 향 상을 이끄는 하나의 방법으로 교육 프로그램을 사용하기도 한다. 조직에 몰 입되지 않은 직원들의 문제는 특히, 리더십 개발 학습 과정 속에서 더 민감 하게 발생한다. 여기서 우리는 한 가지 사실을 기억해야 할 필요가 있다. 시 간에 쫓기는 리더들은 그들의 복잡한 일상 업무 속에서 그것을 해결하기 위 해 고군분투한다. 그 결과로 그들은 일상 업무에 대한 성찰조차 할 수 없고 스스로 자기계발에 대한 노력도 할 수 없으며, 역량개발에 대한 경험도 할 수 없다. 또한 그들이 교육과정에서 배운 것을 일상 업무 속에서도 적용조차 할 수 없는 상황을 맞게 된다.

 

사실 업무에 몰입하고(Engaged) 있는 임직원조차도 역량개발 활동을 위 해 시간을 내기는 쉽지 않은 것이 현실이다. 하지만 업무에 몰입하지 않은 (Disengaged) 임직원은 그들의 일상생활 속에서 그러한 시간을 만들어 내 기는 더더욱 어렵다. 임직원들이 스스로 학습과 역량개발 과정에 관심을 보 이지 않을 경우, 향후 그 회사는 경우에 따라 더 비싼 비용을 지불할 수도 있다는 것을 기억해야 한다. BrandonHall Group State of Leadership Development 연구(2015)에 의하면, 설문지에 참여한 71%의 리더가 향후 그들의 회사의 미래를 이끌 준비가 되지 않았다고 분석하였다. 만약 조직이 조직역량을 미래에 대응할 수 있는 수준으로 만들지 못한다면 그 회사의 미 래가 보장될 수 없다는 것은 불 보듯 당연한 것이다. 이를 극복하기 위해 교 육/개발 부서에서는 학습에 관심이 없는 직원들의 이유가 무엇인지 깊이 들 여다 보아야 하며, 어떤 방법으로 임직원들을 양성해서 회사의 조직역량을 키워나가야 할 것인지에 진지하게 고민해야 할 것이다.

 

임직원들의학습몰입도를 떨어뜨리는 이유

 

우선 임직원들의 몰입도를 떨어뜨리는 이유들을 알아보았다. 직원들의 학 습 몰입도를 떨어뜨리고 직원들이 학습에 대한 관심을 낮게 하는 네 가지 이유는 다음과 같다.

 

1.시간부족으로학습에대한여유가없다

 

많은 임직원들은 본인 역량을 개발할 시간적 여유가 없다고 느낀다. 이는 우 리나라뿐 아니라 전 세계적으로 동일한 문제인 듯하다. 연속 되는 업무(이 메일, 계속 쏟아지는 문자 메시지, 끝없는 업무 회의, 갑작스런 동료의 질문 과 방문) 속에서 나의 집중시간은 사라지게 된다. 이것이 임직원들이 현장 속에서 부딪히는 가장 기본적인 문제 이다. 흥미롭게도 기술의 발달은 우리로 하여금 멀티태스킹(MultiTasking: 다중업무수행)을 가능하게 했다. 회 사에서 회의를 하면서 도, 또는 콘퍼런스 콜을 하고, 교육을 받으면서도 개 인적으로 이메일이나 문자 메시지 등을 확인하고 답변할 수 있다. 피터 브 레그만 (Peter Bregman)이 작성한 Harvard Business Review의 아티클 “How (and Why) to Stop Multitasking”에서는 멀티태스킹은 시간 부족을 더 악화시킨다고 주장하고 있으며, 최고 40%까지 생산성을 저하시킨 다고 언급하고 있다. 직원들은 그들의 일상적인 업무 수행에도 충분한 시간이 없 다고 생각하기 때문에 더더군다나 학습에 대해서는 관심조차 갖지 못하는 것이 이상한 일도 아니다.

 

 

2.계층이 적은수평조직(FlatOrganization)은리더에게더많은업무 적 압박을주게된다

 

회사들은 혁신을 위해 매트릭스 보고라인 조직구조를 도입하기도 하고, 조 직 간 적극적인 협업을 요구하면서 조직 계층이 더 적은 플랫 (Flat)한 조 직으로 되길 원하고, 그동안 그렇게 바뀌어 왔다. 그러나 앞에서 이야기 한 조직구조 계층이 적은 플랫조직은 리더의 교육 프로그램에 대한 몰입 (Engagement)에는 부정적인 영향을 미치기도 한다는 연구들이 있다. 플랫 조직에서의 리더들은 더 넓은 범위의 통제를 할 수밖에 없다. 더 많은 후배 사원들로부터 직접 보고(Direct Report)를 받고 응대해야 한다. 이러한 업무 방식으로 업무를 수행하다 보니 개인 차원에서도 업무에 대해 일일이 더 많 이 참여하고 공헌(Contribution)을 해야만 하는 상황에 부딪히게 된다. 플랫 조직에서는 “대화 리더십: Conversational Leadership”이 필요하다. 이는 개별 부하 직원이 필요로 하는 영역에 대해 깊이 이해하고 이에 대해 더 많 은 코칭과 조언을 해주어야 하는 시간 투자의 부담감이 늘어날 수밖에 없다. 이러한 조직의 환경적인 분위기 및 리더로서 해야 할 역할의 압박은 리더에 게 시간 부족의 부담을 가중하게 되며, 이로 인해 개인의 학습과 역량 개발 에 대한 몰입과 관심은 더 멀어질 수밖에 없는 상황이 된다.

 

3.실제학습의장에서는다양한학습스타일을모두 충족시킬수가없다

 

사람들은 개인별로 선호하는 학습 스타일을 가지고 있다. 그러나 조직에서 는 늘어나는 다양한 세대 집단의 특성에 적합한 교육 프로그램을 모두 반 영해서 제공한다는 것은 결코 쉬운 일은 아니다. 우리나라도 마찬가지이지 만, 미국의 경우에도 밀레니얼 세대들이 가장 주된 그룹으로 서서히 등장하 고 있다. 그들 속에서도 개개인 별로 모두 다른 성향과 학습 선호도를 보이 고 있으며, 기성세대보다도 그 특징은 강하게 나타난다. 특정 어느 세대별 그룹 내에는 몇 가지 일반화된 선호도가 있기 마련이라서 개개인보다는 세 대그룹별에 따라 적절한 교육 프로그램이 설계될 수밖에 없다. 따라서 각 각의 모든 개인들의 선호도를 만족시킬 수 있는 프로그램을 만든다는 것 은 불가능하다.

 

4.직원들을 육성시키는 담당 부서의리소스가제한적이다

요즘과 같이 빠르게 변하는 경영환경의 상황에 지속적이면서도 빠르게 대 응한다는 것은 쉽지 않은 일이며, 더군다나 현재 진행되고 있는 회사의 교육 활동과 육성 프로그램을 정기적으로 살펴보고 환경에 적합하게 업그레이드 한다는 것은 거의 불가능한 것이 실제 현실이다.

교육/개발 부서는 큰 변화와 새로운 문화 조성을 위해 항상 노력하고 있으 나, 그것을 노력할 때 항상 인력과 시간 등 자원의 한계를 느끼곤 한다. 또 한 교육/개발 부서는 그 회사의 직원들이 교육활동에 온전히 몰입해서 참 가할 수 있는 혁신적인 교육/육성 프로그램을 만들어가는데 항상 어려움 을 느끼고 있다.

 

혁신적인학습설계를가지고교육생 몰입시키기

 

Harvard Business Publishing에서 수백 개의 고객사 교육 활동에 대한 연 구를 통해 교육생들을 몰입시킬 수 있는 육성 프로그램의 설계 원칙을 제 시하고 있다.

 

 

1.감성몰입(EmotionalEngagement)과 회사의 맥락을고려한프로그 램설계가필요하다

 

리더들은 그들이 감성적으로 몰입되었을 때 가장 잘 배우게 되고, 본질적으 로 그들은 새로운 지식과 기술을 배워 현장에서 적용하기 위해 스스로 동기 부여 한다. 또한 그들은 조직의 전략 우선순위와 밀접하게 연관된 학습 프로 그램을 경험하게 될 때 가장 많이 배우게 된다.

 

감성 몰입과 관련해서는 다른 사람들의 학습 경험들을 듣고 간접 경험을 할 때 특히 효과가 크다. 기존 연구에 의하면, 사람들은 본질적으로 ‘이야기 (Story)’에 하드웨어적으로 반응한다는 것이다. 예를 들어, MRI 촬영을 통해 발견된 것은 우리가 다른 사람의 개인 스토리를 들을 때 우리가 그 일을 경 험하고 있는 것처럼 뇌가 반응한다는 것이다. 우리의 뇌는 우리가 실제 경험 을 하는 것처럼 다른 사람이 경험한 것을 들을 때 우리의 상상 속에서 경험 하는 프로세스를 경험하게 된다는 것이다. 따라서 교육 프로그램 속에서 우 리 감성을 몰입시킬 수 있는 타인의 경험과 이야기를 나눌 수 있도록 프로그 램이 설계되어야 한다. 우리의 뇌는 타인의 이야기를 들을 때 타인과 일체화 하고, 더 나아가 우리의 학습 경험 속에 더 몰입하게 되는 것이다. 이것은 강 사가 일반적인 예시를 이야기하는 것보다, 동일한 교육에 참여하고 있는 교 육생 중 한 사람이 본인이 회사 내에서 직접 경험한 것을 생생하게 이야기 할 때 더 주의 집중하게 된다는 것이다. 실제 스토리, 경험을 활용한 교육 활 동을 교육 프로그램으로 설계할 때 적절히 활용한다면 아주 효과적일 것이 다. 비디오를 만들어 활용한다든지 아니면 사례연구 아티클을 활용하는 것 도 좋은 방법이다. 또한 경쟁을 유도하는 방법도 감성적인 몰입을 이끌어내 기에 좋은 방법이다. 특히 게임을 통한 경쟁 유발의 방법론도 우리가 적절히 사용할 수 있는 좋은 교육 방법이다.

 

2.‘학습오버타임’을교육 프로그램속에 녹여라

 

‘집중적인 하루 이틀의 짧은 학습 경험보다 보다 긴 일정을 통한 학습 활동 이 교육효과가 더 크다’는 것을 우리는 알아야 할 것이다. 즉 교육생들에게 그들의 새로운 통찰력과 지식, 스킬을 강화할 수 있는 시간적 여유가 필요 하다는 것이다. 특히 리더들은 한 번의 이벤트성 교육보다 지식이나 스킬에 대한 역량개발 과정을 경험할 때 가장 잘 배울 수 있다. 또한 ‘그들이 어느 학습활동에 참석할 것인지 말 것인지’를 스스로 선택할 수 있을 때 학습효 과에 도움이 된다. ‘본인이 선택해서 교육활동에 들어오는 것이냐’, 아니면 ‘ 강제 교육과정에 들어오느냐’는 그 마음 자세 자체부터가 다르기 때문이다. 학습 오버타임(Learning Over Time), 학습자들이 교육과정을 통해 배운 내 용을 실제 현업에서 그 새로운 지식과 기술을 직접 적용해보고 배운 것과 실제 활용해 본 것에 대한 성찰을 해볼 수 있는 시간을 의미한다. 이러한 활 동이 교육과정에서 습득한 새로운 지식과 기술을 지속하고 유지하는 능력 을 증가시켜준다. 사람들은 그들이 배운 것을 더 많이 간직하고 있을 때, 그 리고 그들이 교육 경험 과정 속에서 더 많은 것을 배우고 있다고 생각될 때 그들은 학습 활동 과정에 더 적극 적으로 몰입하게 된다. 더불어 ‘학습 오버 타임’은 학습자들을 일상적인 현업 속에서 직면하게 되는 다양한 학습활동 에 방해가 되는 장애 요인으로부터 빠져 나와 학습활동에 정기적으로 집중 하게 만드는 효과가 있다. 윌 탈헤임러(Will Thalheimer) 교수는 이러한 스 페이싱 러닝(Spacing Learning: 일정한 시점을 두고 학습을 정기적으로 함)이 회사에서도 충분히 그 가치와 효과가 있다는 연구결과를 발표하였다. 그는 ‘쉽게 배운 것은 쉽게 잊어버린다’ ‘업무 속에서의 활용(On The-Job Application)이나 새로운 지식과 스킬에 대한 실질적인 활용은 우리의 기 억에서 덜 쉽게 사라지게 만든다’라고 주장하고 있다. 즉, 좀 더 우리가 배운내용을 오래 유지시키고 학습자로 하여금 더 깊은 전문성을 만들어가게 한 다고 주장한다. 교육/개발 부서에서는 이러한 방법을 여러 달에 거쳐 다양 한 경험을 현업에서 경험하면서 배울 수 있도록 육성 프로그램을 설계해야 한다. 실제 교육과정에서 제대로 배우고 이를 현장에 활용할 수 있다고 리 더들이 느낄 때 교육 프로그램에 대한 더 많은 몰입을 이끌 수 있을 것이다

 

 

3.실행함과성찰을통한학습이 될 수있도록 설계하라

 

교육프로그램 과정 속에서의 몰입도 중요하지만, 이와 더불어 교육이 끝난 이후에도 학습자들이 지속적으로 이러한 학습 과정(Learning Process) 속 에 몰입을 유지하도록 교육/개발 전문가들은 교육과정을 설계해야 한다. 그 것이 바로 ‘실행과 성찰을 통한 배움(Learning By Doingand Reflection)’ 이다. 기존의 많은 연구에서 학습 효과에 대해 ‘70:20:10’ 법칙을 언급했듯 이 실제 리더들의 리더십 스킬은 실제 업무 현장 속에서 실행하면서 70% 의 영역을 배우게 된다고 한다. 이것이 그동안 강조되어온 Learning By Doing(실행함을 통한 배움)이다.

 

그러나 추가 연구에 의하면, 앞에서 언급했듯이 리더들이 현업에서의 ‘시간 압박’ 등으로 교육 과정에서 얻는 지식과 스킬을 실제 현업 경험을 통해 제 대로 습득하지 못한 상태에서 잘못 활용하면 역효과가 날 수도 있다는 것 을 기억해야 할 것이다. 만약 사람들이 실제 경험 학습을 통해 새로운 지식 과 스킬을 제대로 갖추지 못하면 그들은 지속적인 학습과정에 몰입할 수 없 을 것이다.

 

하버드 경영대학 프란세스카 지노(Francesca Gino) 교수의 최근 연구에 의 하면 학습 활동에서의 ‘성찰(Reflection)’에 대한 중요성을 언급하고 있다. 그 들은 실제 실험을 통해 연구했는데, On-The-Job Training과 Classroom 교육을 실시한 후, 한 그룹은 교육 마지막 시간 10분을 교육생들에게 주어 그날 배운 것 중 중요한 2가지를 정리하게 하였고, 다른 그룹은 그렇게 하지 않았다. 마지막 학습효과에 대한 시험을 봤는데, 전자 그룹이 후자 그룹보다 22.8%나 높은 교육 효과를 나타냈다. 이러한 결과를 보더라도 학습한 내용 에 대한 성찰 활동이 교육 활동에서 배운 내용을 더 많이 그리고 더 오래 기 억하게 하는 것을 우리는 인지해야 할 것이다. 프로그램을 디자인할 때, 교 육참가자들로 하여금 배운 통찰력을 다시 한 번 정리할 수 있도록 독려하고, 새로운 지식과 스킬을 현업에 적용할 수 있도록 유도해야 한다.

 

더불어 상호 토의를 할 수 있도록 질문을 던지고, 학습자로 하여금 상세 실행계획을 수립할 수 있도록 도와주어야 하고, 새로운 기술과 지식을 현업에서 실험해볼 수 있는 On-The-Job 활동들을 제시해야 할 것이다.

 

이번 글에서 임직원들이 바쁜 회사의 일상 업무 수행 과정 속에서 겪을 수밖 에 없는 다양한 힘든 상황에도 그들이 본인의 역량 향상을 위해, 그리고 궁 극적으로는 조직의 역량 향상을 위해 개개인의 학습 활동에 대한 몰입을 높 일 수 있는 노하우를 알아보았다. 우리나라 회사/공공기관에서도 교육/개발 부서의 전문가들은 이러한 교육 프로그램 설계의 세 가지 원칙을 향후 교육 프로그램을 설계/개발할 때 적절하게 활용하기를 기대한다.

 

<월간PT 2018년 6월 호>