2019년 HR 주요 이슈에 대한 로드맵을 설명하기에 앞서 HR이 무슨 직무인가를 먼저 이야기하는 것에 어리둥절할 것이다. 최근 많은 강의와 세미나에 참석하면서, 기업 현장과 너무 동떨어진 자신들의 이론과 주장을 펼치는 발표자들을 만나게 된다. 그들의 말을 따라 하면 회사가 망할 수도 있겠다는 생각이 들 정도다.
제공 ｜ 월간 인재경영 글 ｜ 홍석환 홍석환의 HR전략 컨설팅 대표

HR은 무엇을 해야 하는 직무인가?
사업과 회사의 여건, 상황, 구성원의 수준과 성숙도가 너무나 다름에도 불구하고, 선진 초우량 기업의 인사제도와 육성방법을 강조한다. 당장 생존이 시 급한 상황인데 글로벌 경쟁력을 갖추기 위해 역량을 갖춘 인재를 선발하여 육성해야 한다고 한다. 구성원의 동기를 이끌어내기 위해 자율경영과 작업환경의 개선을 이야기한다. 그런데 우리는 현실을 무시한 제도는 실패할 수 밖에 없음을 너무나 잘 알고 있지 않은가?
HR은 ‘사업과 연계하여 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 높이고 회사가 지속성장하도록 틀을 잡고 이끄는 직무’이다. HR직무를 담당 하는 조직과 구성원은 CEO의 비즈니스 파트너가 되어 보좌가 아닌 보완을 해주는 역할을 해야 한다. 이를 위해서는 사업의 본질을 명확하게 파악하고 환경에 맞춰 선도할 수 있도록 역량이 있어야 한다. 나아가 사업의 현재와 미래 추이를 분석하여 본질을 재정의하고, 회사 변화를 이끌 줄 아는 선견이 있어야 한다.
또한, 회사의 비전과 전략, 중점과제, 최소 3개년 이상의 재무상태를 1시간 이상 설명할 수 있어야 한다. 회사의 사업전략과 인사전략이 연계되는 것은 그 무엇보다도 중요하기 때문이다.
 

HR의 로드맵은 크게 4영역에서 살펴볼 수 있다.
첫째, 조직의 측면에서 조직설계와 개편, 조직의 역할과 책임의 조정, 조직장의 인선은 그 무엇보다 중요하다. 지금 이 역할의 많은 부분을 전략/기획이나 재무부서에서 담당하는데 사실 HR부서가 해야 할 매우 중요한 업무이다.
둘째, 사람의 측면에서 모든 임직원의 역량을 상향화하고, 관리자나 경영자로 선발하기는 불가능하다. 선택과 집중이 가장 필요하다. 사람과 관련된 이슈로는 인력운영계획, 인력유형별 관리, 경영 리더의 선발과 유지, 핵심직무 및 직무전문가의 선발과 관리, 현장 관리자 선발과 관리, 변화혁신자의 선발과 관리는 그 무엇보다 철저하고 지속적 추진이 필요한 중요 업무이다.
셋째, 제도의 측면에서는 HR전략과 가치체계에 의한 HR 영역별 제도 수립과 실행이다. 성과주의 HR이 되기 위해서는 평가와 보상제도의 개선만으로는 불가능하다. 채용부터 퇴직까지 HR영역별 연계가 성과 중심으로 연계되어야 한다. 현장중심의 HR은 현장 조직 장과의 소통이 그 무엇보다 중요하다. HR제도는 어떤 영역의 무슨 제도를 수립하느냐의 이슈와 이의 실행을 위한 현업 조직장과의 실행 이슈가 중요하다.
넷째, 문화의 이슈이다. ‘회사는 어렵고, 직원은 행복하고, 조직장은 죽을 지경’이라는 문화관리를 하고 있다고 한다. 기본이 준수되고 한 마음이 되어 한방향으로 성과를 창출하는 상생추구의 문화가 되어야 한다. 이를 위해 문화의 방향과 전략, 중점 영역과 과제를 정해 일관성 있게 지속적으로 추진해야한다. 문화는 한 순간에 이루 어지지 않지만, 한 순간에 무너지는 업무이다.
기업은 친목단체가 아니다. 기업은 새로운 가치를 창출하고 성과를 창출하여 지속적으로 성장해야 한다. HR부서와 담당자가 좋은 곳이며 좋은 사람이라는 인식보다는 회사와 구성원의 가치를 올려주는 곳이며 CEO를 보완하는 경쟁력 있는 곳으로 인식되어야 한다.
 

2019년 HR로드맵의 5가지 과제
2019년은 매우 어렵다고 한다. 10년 넘게 2~3%대의 저성장이 이어지고 있고, 올 해 성장률은 2.6% 이하로 보는 기관이 많다. 문제는 세계 경제도 녹록치 않다는 점이다. 글로벌 경쟁체제하에서는 앞서 가는 창의성과 높은 생산성이 없다면 생존하기 어려운 구조이다. 저성장하의 기업 키워드는 생존이다. 방만경영은 이미 사라진 지 오래되었다. 주 52시간 근무제, 최저임금인상, 정부의 친 노동자 정책들은 기업경영에 또 다른 변수로 대두되고 있다. HR은 이러한 경영환경 하에서 기업이 생존하도록 방향과 전략을 수립하여 지속적 으로 추진해야 한다.
 

2019년 HR 로드맵 과제를 엄선한다면 다음 5가지다.
첫째, 조직재설계다. 단순하고 민첩한 조직으로 거듭나야 한다. 기존의 기능식 층층 구조와 직급체계로는 신속한 의사결정과 소비자 주도로 결단하기 어렵다. 지난 1월 1일자로 단행한 도요타자동차의 조직개편은 큰 시사점을 준다. 총 59명이 있던 상무(33명)와 상무이사(26명) 직책은 아예 폐지했고, 33명의 상무 중 3명만 전무로 승진했다. 상무이사를 포함한 나머지 인원은 본부장 등 부서장으로 자리를 옮겼거나 퇴임했다. 최고의 성과를 냈음에도 IT기반의 플랫폼, 의사결정의 신속성, 과감한 권한위임, 젊은 나이의 세대교체 등을 고려한 결단이다. 조직재설계와 이에 따른 직급개편은 쉽지 않다.
하지만, 지금 위기 상황이 아니면 할 수 없는 매우 중요한 토대가 되는 핵심과제이다. 단순하고 민첩한 조직을 목표로 제조업 중심의 국내 대기업과 공기업이 3년 정도의 단계별 목표와 과제를 중심으로 로드맵을 설계해야 한다. 최고경영자의 결단이 필요하다.

둘째, 경영자/변화혁신자의 선정과 유지관리이다. 경영자 선정과 유지관리는 크게 4개의 세부 과제로 살펴볼 수 있다. 1)팀장후보자의 선정과 관리를 하고 있는가? 2)팀장들을 대상으로 하는 유형별 관리를 실시하고 있는가?
3)임원 후보자의 선정과 심사 프로세스를 갖고 지속적으로 추진하고 있는가? 4)임원의 선발, 육성, 유지, 퇴임의 기준을 정해 체계적으로 운영하고 있느냐? HR부서의 가이드라인에 따라 조직개편에서 팀장 인선까지 단계별로 이루어진다. 변화혁신자 선정과 활용은 조직장 인선과 유지관리 못지않게 중요하다. 사람에 관한 이슈는 장기적 관점에서 세부적 계획과 추진을 해야 한다.
셋째, 성과주의 제도의 정착이다. 성과(이익)가 없는 기업은 존재할 수가 없다. 기업은 성과를 창출해야만 한다. 이를 위해 평가제도의 획기적 개선이 필요하다. 우리 기업은 평가의 결과가 보상, 승진, 육성, 이동, 퇴직과 전부 연계되어 있다. 하지만, 평가에서 매우 중요한 목표설정과 과정관리는 거의 추진되지 않거나 형식적으로 운영 되며, 기록이 없는 사람 중심의 평가 그 자체만 실시되고 있는 상황이다. 평가가 제대로 중심을 잡고 각 HR영역별로 연계되도록 설계 되고 운영되어야 한다. 남의 옷을 입는 것이 아닌 회사상황에 맞는 제도가 수립되어야 한다. 회사의 사업과 가치관에 어울리지 않는 제도를 무리하게 운영하다가 실패하면, HR에 대한 신뢰와 수용도를 회복하기는 매우 어렵다.

넷째, 현장 실천 중심의 HR운영이다. 아무리 좋은 제도라 하더라도 실천되지 않으면 의미가 없다. 실천을 위해 HR부서는 현장 조직장과 긴밀히 소통해야 한다. HR 가치체계를 통한 원칙, 중장기 전략에 따른 지향하는 모습, 추진 전략과 방안들이 단계별로 사전에 상세하게 설명되어 공감대를 이끌어내야 한다. 현장 조직장 중심의 인사가 이루어져 현장의 이슈는 현장에서 완결되는 구조가 되어야 한다. 이를 위해 현장 조직장의 역량 수준이 높아져야 한다. 인선과 유지관리, 육성과 심사 및 피드백을 통해 현장에서 조직장을 믿고 따르도록 HR조직과 담당자가 각별히 관심을 갖고 이끌어야 한다. 현장 중심의 HR에서 빠질 수 없는 과제가 문화관리이다. 주 52시간 근무제 정착, 조직과 구성원을 성장시키고 일에 대한 자부심과 생산성을 향상 시키기 위해서는 현장 일 중심의 사고와 일하는 방식이 개선되어야 한다.
다섯째, 글로벌 HR의 추진이다. 국내 시장은 한계가 있다. 글로벌 시장으로 나아가기 위해서는 글로벌 사업 전략에 따른 HR을 전개해야 한다. 주재원파견 단계부터 현지 법인과 공장을 운영하는 단계까지의 로드맵 속에 HR이 수행해야 할 과제는 현지 상황과 제도에 따라 다양하다. 글로벌 인력 선발과 육성 단계에서 현지에 맞는 현지채용인 선발과 관리단계가 고려되어야 한다. 또한, 그 나라의 법과 관행을 고려한 HR제도 구축 등이 요구되어진다.
HR조직과 담당자가 바뀌어야 한다. 5가지 이슈를 이끌기 위해서는 HR조직과 담당자의 역할과 생각, 일하는 방식이 바뀌어야 한다.
첫째, HR조직과 담당자가 사업가적 마인드를 갖고 있어야 한다. 지원조직이 아닌 수익조직으로 탈바꿈하기 위해서는 사업을 이해하고 회사 제품의 밸류체인별 키포인트를 꿰차고 있어야 한다. 재무, 사람, 제도에 대해 상세한 정보를 알고 종합적이고 객관적인 사업 가적 마인드가 있어야 제대로 된 의사결정을 할 수 있다.
둘째, 길고 멀리 보며 조직, 사람, 제도, 문화의 영역별 방향을 제시해 줘야한다. HR조직과 담당자가 해야 할 일은 전체를 바라본 종합적 결정이다. 현장에서 앞만 보고 달릴 수 있도록 HR조직과 구성원은 의사결정을 할 수 있는 역량을 갖고 있어야 한다.
셋째, 성과와 현장 중심의 가치관 경영을 할 수 있도록 실천해 가야 한다. 철저한 성과주의 HR이 되도록 제도의 수립과 운영이 되도록 개선과 혁신을 이끌어야 한다. 어떤 상황에도 모든 사람이 동일한 올바른 결정을 내릴 수 있도록 기본이 강한 가치관이 정립되도록 해야 한다.
마지막으로 다양성을 인정하고 글로벌 역량을 가져야 한다. 사람 중심의 국내 HR수준에 머물 수는 없다. 생산 설비의 해외 이전, 해외 수출 등의 과제를 추진할 때 HR이 함께 참여하여 제 몫을 다해야 한다. 글로벌 시각과 역량이 있어야 전략 회의에 참석하여 기여를 할 수 있다.

<월간PT 2019년 3월호>