최근 다수 기업이 더 나은 조직문화를 위하여 다양한 노력을 하고 있다. 이중 빠지지 않고 항상 등장하는 것이 조직문화 Change Agent, 즉 ‘조직문화 변화관리자’ 운영이라고 할 수 있다. 이는 컨설턴트들이 기업의 조직문화 혁신전략과제를 제시할 때도 단골로 등장하는 과제이기도 하다. 조직문화 변화관리자 활동은 조직에 따라서 변화리더, 영보드, 주니어보드, 리더클럽, 변화디자이너 등의 다양한 이름만큼이나 다양한 목표와 방식으로 운영된다.
제공 ｜ 월간 인재경영 글 ｜ 유준희 조직문화공작소 대표

조직문화 변화관리자의 활동은 ‘조직문화의 긍정적인 변화를 일으키는 촉진자가 되고, 경영진과 구성원 간의 소통의 매개가 되며, 조직의 경영이념과 핵심가치를 적극적으로 조직 내에 전파하며 동시에 구성원들의 생각과 니즈를 효과적으로 취합하고, 구성원들의 자발적인 변화활동을 지원한다’ 등과 같은 나름 거창한 목적과 좋은 의도를 가지고 출발한다. 그런데 실제 현실에서는 특별한 운영전략 없이 변화관리자들이 참여하는 몇 차례 워크숍
이나 경영진과의 간담회를 진행하는 정도로만 활동이 채워지는 경우를 종종 보게 된다.

조직문화 혁신의 중요 자원이자 효과적 네트워크
조직문화의 생성과 변화의 원리라는 관점에서 볼 때 조직문화 변화 관리자는 조직문화 혁신 과정에서 가장 중요한 자원이자 효과적인 네트워크라 할 수 있다. 때문에 활동에 대한 보다 체계적이고 적극 적인 접근을 고민해 볼 필요가 있다.
조직문화는 근본적으로 사고와 행동방식, 의사결정과 문제해결방식 등과 같이 피상적으로 드러나는 개인과 조직의 단순한 모습들만을 이야기하는 것이 아니라 오히려 이러한 모습들의 동인이 되는 기본 믿음들, 즉 구성원들이 당연하다고 여기는 집단가정들의 총체라고 할 수 있다. 이러한 집단가정은 특정개념을 반복적으로 교육 하고 주입한다고 만들어지지 않는다. 집단가정은 조직 내에서 구성원들 간 상호작용 속에서 반복적인 직/간접 경
험을 통해 형성되어지고, 그 과정에서 서로에게 영향력을 주고 받으면서 지속적으로 진화하는 것이다. 조직문화의 생성과 변화라는 것은 그 집단이 가진 집단가정이 생성되고 변화하는 집단현상이지, 교육과 같은 외부적인 노력으로 만들어지는 구성원 개개인의 생각이나 의식 변화가 아니다. 다시 말하면 개개인의 특성의 합이나 평균이 절대로 집단의 특성이 되지 않는다는 것이다.
군생활의 경험을 돌아보면, 한 내무반에서 생활하는 소대의 문화적 특성은 소대원 개개인 특성들의 합이나 평균이라고 말할 수 없는 다른 무엇이었다는 것을 누구나 쉽게 기억해낼 수 있다. 마찬가지로 현재 우리가 일하고 있는 팀이나 회사 문화는 단순히 구성원 개개인의 특성들의 합이나 평균이 아니며, 개인의 의식변화를 통해 조직문화를 만들어가려는 것이 얼마나 모순적인가를 보여준다.
조직문화를 집단가정이자 집단현상이라고 한다면 조직문화를 변화시키는 노력 또한 설정된 변화방향에 따라 계획을 수립하고 일종의 변화관리를 해나가는 기존의 접근(Planning Change)에서 과감히 벗어나 구성원들 사이에 자생적인 작은 변화들이 끊임없이 발생하게 유도하고, 이러한 작은 변화들 중에 일부는 소멸되더라도 일부는 구성원들의 사회적 동의와 모방을 통해 확장되어 새로운 긍정적 집단가정들이 저절로 형성되어질 수 있도록 환경을 구축하는 새로운 접근(Facilitation Emergence)이어야 한다.
결과적으로 조직문화의 변화는 일방적인 교육이나 이벤트성 대규모 활동, 제도 개선활동 등이 아니라 구성원들의 일상과 업무 속에서 반복적이고 사소한 대화와 행동들을 이끌어내는 반복적이고 지극히 일상적인 활동들에 의해서 가능하다. 이러한 관점에서 볼 때 조직문화혁신에 있어서 조직문화 변화관리자들의 활동은 매우 중요한 자원이자 가장 효과적인 도구일 것이다. 이러한 변화관리자의 활동을 선발, 육성, 운영이라는 관점에서 이야
기 나눠보자.

선발 - 변화관리자로 적합한 사람들
조직문화 변화관리자의 선발은 성공적인 변화관리자 활동의 가장 중요한 시작점이다. 일반적인 경우에 다수의 기업이 이 부분에 많은 주의를 기울이지 못하곤 한다. 단순히 단위 조직별로 리더가 무작위로 선정하거나 나이가 비교적 젊거나 직급이 낮은 사람들을 임의 선정하기도 한다. 조직문화라는 단순한 생각에서 외향적이고 사교적인 사람을 선발하기도 하고, 최악의 경우에는 조직 내에 업무가 가장 적다고 생각되는 사람 또는 조직문화 이외 혁신, 안전 등의 유사한 활동을 하는 사람을 선발하는 경우도 있다. 무조건 이런 방식이 잘못되었다고 할 수는 없지만 변화관리자 활동을 통해 조직 내에 의미 있는 문화적 변화를 이루고자 한다면 그 시작부터 신중할 필요가 있다.
영국의 경영학자 찰스 핸디는 변화관리자로 적합한 사람들의 특성으로 적절한 자신감(Proper Selfishness), 구조적 사고력(ReFraming), 모호성에 대한 적응력(Negative Capacity)을 이야기한 다. 적절한 자신감은 자신만의 논리적 개념이나 생각을 적정한 수준에서 적극적으로 표출하고 스스로 강화하는 성향을 말하고, 구조적 사고력은 동일한 대상이나 사건이라도 다양한 시각에서 해석하는 능력을 말한다. 특히 모호성에 대한 적응력은 애매모호한 상황 속에서 불편해하지 않고 자신만의 방식으로 질서를 찾아가는 능력을 이야기하는데 보이지 않는 집단가정을 만들어가는 것이 조직문화 활동이라는 관점에서 볼 때 변화관리자로서 매우 중요한 특성이라고 할 수 있다.

또 조직 내 소셜 네트워크 분석(Social Network Analysis)이라는 접근을 시도해 볼 수도 있다. 모든 조직의 구성원들은 조직 내에서 본부, 부문, 팀 등의 조직 체계 내에서의 공식적인 관계를 형성하고 소통하지만 동시에 조직체계와는 전혀 관계없이 입사동기, 선배, 이전 팀원, 존경하는 상사, 사내 동호회 등의 다양한 계기로 비공식적인 관계를 형성하고 소통한다.
이러한 구성원 간의 비공식적인 관계와 소통의 경로 등을 분석하여 선형적으로 시각화하는 것을 소셜 네트워크 분석이라고 한다. 조직 내 소셜 네트워크 분석의 결과는 구성원 개개인이 점으로 표현되고 그들 간의 비공식적 관계를 연결하는 선으로 표현되는데 동일한 조직 내에서도 여러 개의 점들이 모여져 있는 다수의 클러스터(Cluster) 형태로 나타나게 된다. 개별 클러스트 내에서 연결선들이 두드러지게 많이 모여지는 점을 일컫는 노드(Nodes), 그리고 각각의 클러스트 간에 연결을 만들어내는 점들을 일컫는 커넥터(Connector) 등에 해당되는 사람들이 변화관리자로 적합하다고 할 수 있다.
조직 내의 집단가정을 형성하는데 공식적인 소통보다는 비공식적인 소통이 훨씬 효과적이라는 것을 감안해 볼 때 조직 내의 노드와 커넥터들을 찾아내어 변화관리자로서 활용하는 것은 매우 효과적이라고 할 수 있다. 물론, 이러한 접근은 보편화되지도 현실적으로 실행하기도 쉽지는 않다. 그러나 의지만 있다면 소프트웨어를 활용 하거나 간단한 설문을 통해 비슷한 효과를 얻을 수도 있다.
그 외 개인적인 성향자체가 적극적이고 안정적인 것보다는 뭔가 시도하려하고 늘 일을 만들고 다니는 사람들(Shakers), 구성원들 사이에 나름 현명한 사람으로 인식되거나 나름의 롤 모델이 될 만한 도덕적 권위가 있다고 판단되는 사람들(Mirrors), 유난히 정보를 수집하고 그것을 다른 사람들에게 대가없이 제공해 주는 것 자체에 흥미를 느끼는 사람들(Maven) 등이 변화관리자로 적합한 특성이라고 할 수 있다. 물론 무엇보다도 우선되어야 하는 것은 자기 일과 조직에 대하여 긍정적이고, 동료와 조직에 도움을 주고자하는 마음일 것이다. 기업에서 이 모든 점을 고려하여 변화관리자를 선발하는 것은 사실상 불가능한 것인지도 모른다. 그러나 최소한 이러한 관점을 고려하여 고민하다보면 우리 조직의 현실에 맞는 최적의 대안을 찾을 수 있을 것이다.
필자가 경우, 고객사가 변화관리자 선발에 그다지 많은 노력을 기울일 수 없고 현실적으로 자발적인 지원공모도 할 수 없는 상황일 때, 이런 방법을 사용하곤 한다. 먼저, 변화관리자 활동의 목적과 그 조직의 현실을 고려하여 가장 우선적으로 가져가야할 선발 기준들을 10가지 정도 선택하여 간단한 설문을 구성한다. 그리고 해당 리더들에게 전달하여 리더가 자신의 조직 구성원들 중에서 각 항목별로 1, 2, 3순위에 해당되는 사람을 지정하게 한다. 그 데이터를 수치화하고 1순위로 지정된 사람들 중심으로 분석하여 2명 정도를 선택 하여 리더들에게 역으로 추천한다. 마지막으로 해당 리더와 추천받은 본인들의 협의를 통해 최종 변화관리자들을 선발하기도 한다.
 

육성 - 역량 계발에 초점 둬야
변화관리자의 선발이 이루어졌다면 이제 변화관리자들의 활동을 통해 조직 문화적인 목적을 효과적으로 실현해 나가기 위하여 변화 관리자들을 육성하는 방안을 고민해야 한다. 가끔 일부 기업 조직문화 담당자나 교육 담당자로부터 변화관리자 교육프로그램으로 좋은 것이 있냐는 문의를 받는다.
그런데 “변화관리자들이 앞으로 어떤 목적으로 어떤 활동을 하게 되나요”라고 되물으면 그 교육 자체가 변화관리자 활동의 전부인 경우가 놀랍게도 꽤 많이 있다. 물론 조직 내 각 단위조직에서 일부 핵심적인 구성원들만이라도 집중 적인 교육으로 회사의 조직문화 변화에 대한 관심을 갖고 지식을 얻게 되면 현업에 돌아가서 자발적인 변화활동을 시작하게 될 것이라는 기대가 잘못되었다는 것은 아니다. 그러나 이것은 하늘만 쳐다보며 비가 내릴 것이라고 생각하는 천수답 농사 같은 시각에서 조직문화를 바라보는 것이다.
일반적인 변화관리자 교육 프로그램을 들여다보면 조직문화와 변화관리 등에 대한 이론적인 학습, 퍼실러테이션 스킬, 커뮤니케이션 스킬 등에 대한 도구 학습, 그리고 타 조직의 성공적인 조직문화 활동 사례 등을 공유하는 형태로 진행되고, 경우에 따라 여기에 전사적인 조직문화 이슈들에 대한 변화관리자들 간 토론 등이 포함 된다. 이러한 내용이 변화관리자들이 자신의 조직에서 역할을 수행해 나가는데 필요한 지식과 스킬이라는 점에는 반대하지는 않는다. 그러나 감동적인 특강을 듣고, 조직문화이론을 조금 이해하거나 퍼실러테이션의 일부 기법을 익히고, 타사의 좋은 프로그램에 대한 몇가지 정보를 알게 된다고 해서 조직에 돌아가 문화적 변화를 일으킬 수 있는 어떤 활동을 주도할 수 있는 것은 아니다.
조직문화 변화관리자 육성은 사전 교육이 아니라 실제 변화관리자로서의 활동 과정 속에 그 역량을 육성해나갈 수 있도록 기획되어야 한다. 변화관리자 교육에 있어서 가장 우선되어야 할 것은 이들이 조직문화 적인 목적과 변화방향에 대하여 공감하고, 스스로 좋은 조직문화를 만들어가고자 하는 긍정적인 욕구를 갖도록 하는 것이다. 그리고 두 번째는 그들이 실제로 수행하게 될 조직문화 변화관리자로서의 구체적인 역할과 활동을 지원할 수 있는 교육이 따라주어야 한다. 다시 말하면 변화관리자에게 무엇을 교육할 것인가 또는 어떤 워크 숍을 진행할 것인가는 전체 변화관리자 활동을 어떻게 기획하였는가에 따라 완전히 달라져야 한다.
조직문화 변화관리자 활동은 단순히 선발하고, 교육하고 몇 차례의 토론회나 미팅을 진행하는 것이 아니라 이들이 매개가 되어 조직 안에서 어떤 긍정적 집단가정을 만들고 어떤 활동들을 주도해 나갈 것인가에 대한 구체적이고 실행적인 기획이 선행되어야 하며, 동시에 그것을 지원하고 촉진하기 위하여 회사차원에서 무엇을 어떻게 할 것인가에 대한 운영계획도 필요하다. 그에 따라 조직문화 변화 관리자들을 어떻게 육성할 것인가는 저절로 결정되어질 것이다.

운영의 핵심 - 분명한 목표의 제시와 지원
같은 맥락에서 조직문화 변화관리자 활동의 운영이라는 측면에서도 생각해 볼 수 있다. 지난해 1월 한 대기업에서 기존에는 현업과 병행하는 파트타임 형태로 운영되던 단위조직별 조직문화 변화관리자들을 전원 풀타임 보직으로 전환하는 파격을 단행하였다. 구성원들 모두에게 회사가 조직문화의 변화를 얼마나 중요하게 생각하는지 보여주는 충분한 조치였다. 그런데 막상 변화관리자 당사자들은 그동안 자신이 엔지니어로서 해오던 현업업무에 대한 부담감이 완전히 사라지자 조직문화 활동에 대한 충분한 동기와 여유를 갖게 되기보다는 오히려 당장 무슨 업무를 해야 할지 모르겠다며 난감해 하고, 업무에 쫓기는 동료들에 대한 미안함과 혹시나 인사적 불이익을 당하지는 않을까하는 불안감을 드러내는 경우도 있었다. 그런데 변화관리자를 풀타임 상근으로 운영할 수 있는 여유를 가진 기업은 거의 없을 것이다. 물론 변화관리자가 풀타임 상근인 것이 좋다는 뜻은 아니다.
조직문화 변화관리자 대부분은 현업과 변화관리 활동을 동시에 해야 하는게 현실이다. 또한 변화관리자들의 활동이 업무활동으로 공식화되지 못한 경우도 상당히 많다. 연초에 변화관리자 개인 KPI에 변화관리 활동을 포함시키는 정도가 그래도 나은 편에 속하지만 변화관리자가 소속되어 있는 단위조직의 리더 입장에서는 변화관리자들의 활동이 자신의 우선순위에 오르지 못하다 보니 개인 KPI로 설정되어 있다고 하더라도 그것이 공식적인 업무활동으로 인정받지 못하는 경우가 많다. 그러다 보니 변화관리자를 운영하는 주체가 되는 조직문화팀에서는 조직문화 활동으로 인한 변화관리자들의 업무부담을 최소화하는 방안을 찾게 된다.
결국, 활동의 목적은 그럴듯한데 실제로 하는 일은 거의 없고, 일 년에 한두번 교육이나 워크숍에 참여하고 CEO 간담회 같은 행사에 형식적으로 참여만 하면 되는 변화관리자 활동이 되고 만다. 그야말로 변화관리자들이라는 소수의 집단만을 위한 활동이 되고 마는 것이다. 일부 변화관리자들만이라도 문화적 변화 경험을 하는 것만으로도 나름의 성과라고, 안하는 것보다는 나은 것이라고 스스로를 위로해 볼 수 있다. 그러나 이는 차라리 아무것도 하지 않는 것이 나을지도 모르는 위험한 접근일수 있다.
얼마 전 한 기업의 변화관리자가 사석에서 “대표님은 변화관리자 활동이 정말 중요하다고 열정적으로 이야기하시지만, 제가 변화관리자를 해오는 동안 대표님은 벌써 네 번째 소장님이시고, 곧 다섯 번째 소장님이 오시겠지요”라고 말한 적이 있다. 거창한 목적과 교육만 하고, 구체적인 활동안이 제시되지 못한 채 마치 ‘변화관리자 개인의 의지에 호소하여 좋은 문화 한번 만들어 보세요’라는 식의 변화관리자 활동 운영은 변화관리자들뿐만 아니라 조직 전체에 “뭘 해도 절대로 바꾸지 않는다”, “내가 할 수 있는 일은 아무것도 없다”와 같은 부정적인 집단가정을 만들어 낼뿐만 아니라 조직문화나 변화활동 자체에 대한 조직적 타성을 초래하게 된다.
변화관리자 운영의 핵심은 변화관리자들에게 정도와 수준에 관계없이 분명한 목표와 과제를 제시해야 하고, 이 과제를 할 수 있도록 교육과 지원이 이루어져야 한다는 것이다.
또 단위조직의 리더들에게 변화관리자들의 활동 범위와 구체적인 내용과 함께 리더들의 지원 역할을 명시하고, 리더들의 적극적 행동을 이끌어내기 위한 조직적인 장치를 마련해야 한다.
변화관리자들에게 무조건 업무과제를 주어야 한다는 의미가 아니다. 조직문화 주무팀에서 조직의 현황과 특성에 따라 변화관리자가 조직문화 활동을 전개해나갈 수 있는 물리적·정서적 범위를 명확히 규정하고 그에 따른 구체적인 활동과제를 기획하여야 한다는 뜻이다. 어떤 조직에서는 사전기획과 개발을 통해 각각의 변화관리자들이 자신의 소속 단위조직의 정기적인 변화활동을 퍼실리테이터로서 이끌어가도록 하는 적극적인 활동을 하도록 운영하기도 하고, 또 어떤 조직은 변화관리자들 간의 정기적인 소모임을 통해 그들이 개별 주체가 되어 조직문화를 조사하고 대안을 실행해보는 비공식 조직문화 혁신팀의 역할을 하기도 한다.
다수의 조직문화 주무팀이 변화관리자의 업무부담을 염려하는 경우가 많다. 하지만 이 경우보다 특별한 역할 없이 이름뿐인 변화관리자 운영으로 생기는 폐해가 더 일반적이다. 조직의 특성에 맞게 잘 설계된 변화관리자 활동은 변화관리자들에게 약간의 업무부담으로 느껴질 수 있어도 자신의 힘으로 더 나은 조직을 만들어간다는 가치 있는 경험을 제공하게 된다. 조직문화 변화관리자 네트워크를 효과적으로 정착시키고 활용한다면 그 조직
이 꿈꾸는 좋은 조직문화를 만들어가는 데 필요한 모든 변화의 핵심적인 동력을 확보한 것이라고 해도 과언이 아니다. 뿐만 아니라 변화관리자 활동 자체만으로도 조직의 실질적인 변화들을 이끌어내기에 충분한 경우도 많이 있다.

<월간PT 2019년 3월호>